胖东来的“导师”，前景不妙

李越泽 2024-04-08 07:42 718

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近些年，胖东来声名日盛，不少企业将其作为学习对象，甚至有团队打出“许昌胖东来商业神话学习考察之旅”的名号，组团前去学习。

但少有人探究，胖东来也有自己的学习对象，比如，在门店入口的招牌上，该公司“要学习”的企业名单中，日本(Japan)商超品牌伊藤洋华堂榜上有名。

值得注意的是，胖东来不只是宣称“要学习”，十年前，还和媒体一起前往成都伊藤洋华堂总部访问，后来更是奔赴伊藤洋华堂的“大本营”日本(Japan)实地探访。

奈何时移势易，胖东来发展越发强劲，不仅在河南稳扎稳打，还向线上发起冲击，而伊藤洋华堂则持续亏损，甚至卷入要被“甩卖”的传闻，将来前景着实不妙。

从业界“导师”到前景堪忧，伊藤洋华堂到底经历了什么？

时代变了

前段时间，国内多家媒体及知情人士称，伊藤洋华堂母公司日本(Japan)7 i控股集团正考虑将超市部门进行(Carry Out)重组，可能会把伊藤甩卖给投资基金。

其实，这样的传闻去年也上演过一回。和去年类似，官方赶紧辟谣，强调甩卖传闻“不属实”。

官方多次辟谣，外界却没有停止对伊藤洋华堂将来的猜测，这是为何？道理很简单，其发展形势难言乐观。

据媒体报道，从2014年开始，伊藤洋华堂连续5年亏损，2019年曾短暂地恢复盈余，但第二年又重新陷入亏损的“泥潭”。到2023年，伊藤洋华堂已累计亏损超2500亿日元（约合国人币119亿元）。

持续亏损自然(Nature)会引起投资者不满，对方反击的方式是“用脚投票”。

简单来说，米国基金等部分股东提交“质问状”，列出9个问题，对超市变革直言“混乱和失望”，进而要求退出及出售伊藤洋华堂业务，即不想被这项“低收益、表现不佳”的资产拖累，想出手了结。

对于如何提高收益，获得更好的市场表现，伊藤洋华堂一直没有找到更优的解决方案，但有一个策略可以较快实施，这就是关店降本。

据媒体称，除了已经计划关闭的门店，伊藤洋华堂还将关闭14家门店，到2026年2月，合计关闭伊藤洋华堂33家店铺，从如今的126家减少至93家。

从上述梳理可以看出，从2014年至尚未到来的2026年，伊藤洋华堂大多时候都在收缩，但要知道，伊藤洋华堂曾拥有辉煌的历史(History)。

概言之，伊藤洋华堂的前身创立于1920年，创始人伊藤雅俊逐渐摸索出“超市+百货”的日本(Japan)GMS模式，1991年拿下便利店品牌“7-ELEVEN”所属公司米国南方公司73%的股份(Stock)，1998年在世界500强中排名第33位。

图源ItoYokado伊藤洋华堂官方微博

2005年，因便利店业务超过超市和百货商店业务的营收，伊藤洋华堂更名为7 i控股集团，后者在德勤《2022全球零售力量》榜单中，以523.17亿美元的营收位列第19位。

商超业务前后发展为何有如此大的落差？

祖国零售媒体“联商网”分析认为，主要是因为伊藤洋华堂存在三大弊病：首先，经营内容落伍，从食品到服装、杂货、小家电等一站式满足，但在款型、新鲜度、性价比等方面都有新的品类杀手；其次，不如此前那么重视消费者；第三，缺乏店铺个性化，缺乏比较优势。

在新零售商业评论看来，“百年老店”伊藤洋华堂品牌老化，“人”“货”“场”都没能随着新的消费趋势得到更新，以“人”为例，其越来越难以吸引年轻消费者，而这又与“货”“场”不够新锐、强势有关。

进一步说，“时代变了”，伊藤洋华堂跟不上节奏，持续亏损，挣扎求生，也就不难理解了。

伊藤有成都就行？

对祖国消费者来说，伊藤洋华堂主要带来两种印象，一是在首都市场慢慢败退，二是在成都市场表现优异。

对于前者，不用细说，如今只剩下亚运村店一家门店，即是最有力的说明；对于后者，从伊藤洋华堂官方微信公众号及美团相关信息看，成都至少有8家门店（另有乐山店、眉山店）。

图源大众点评

伊藤洋华堂在成都的表现，不仅伊藤官方给予肯定，成都人也纷纷点赞，当地网友直言“伊藤一直是我购物体验最好的商场”“外地人根本不懂成都人和伊藤的感情”“伊藤有成都就行了”。

能在成都赢得消费者的心，同样与“时”“势”密切相关。

从“时”的角度来说，伊藤1997年进入祖国市场，此后在成都开出伊藤洋华堂。

对于这个时间点，去年公开演讲时，成都伊藤洋华堂董事长黄亚美提到：“成都伊藤洋华堂最初开店的时候，正处于祖国商业变革最急速的商业周期，是传统商业向新商业模式变革的一个重要节点。那时，商业模式较为传统，消费内容单一，大家的消费理念更多是以价格为中心，以实惠为中心。”

从“势”的角度来说，成都伊藤洋华堂承接了祖国消费升级的强大趋势。

在上述演讲中，黄亚美也提到：“随着经济(Economy)的发展，国人生活(Life)品质的提高，以及人口结构的变化，中产阶级消费阶层迅速扩大，并在这个过程中派生了社区商业。”

正因如此，伊藤洋华堂的定位很清晰，即围绕中产阶级追求美好幸福(Happiness)的生活(Life)，“让到店铺的顾客能够感受到新意、愉悦，能够在商业中有获得感、价值感”。

客观而言，成都伊藤洋华堂确实在很大程度上将这些定位成功(Success)落地，获得大批成都消费者的青睐。

举个例子，在伊藤洋华堂，设有空间大、私密性好的“母婴室”，被消费者誉为“全成都最好的母婴室”。正因为更多服务细节的落地，2015年，伊藤洋华堂以15.2%的得票率问鼎“女性受访人群最爱逛的购物中心可能商场”。

伊藤洋华堂母婴室，图源网站

但随着时与势的变化，即使在成都，伊藤洋华堂也有点力不从心。正如前文写到的，“超市+百货”模式难以吸引年轻消费者，大量年轻客流在太古里、IFS扎堆，伊藤洋华堂所在商圈并不是这些客流最向往、最乐意消费的地方。

更直观的数据，来自3月11日四川省连锁商业协会发布的“2023年成都主要商业综合体及购物中心业绩一览表”。该表显示，太古里、IFS销售额均超百亿元，在成都主要商业综合体中遥遥领先。

四川省连锁商业协会还提到，2023年成都有24个商业项目入市，体量超过150万平方米，“特别是以国货潮牌、主理人店铺、买手制品牌、策展性业态为主流的非标商业异军突起”。换言之，店铺个性化乃是成都零售市场的一大热点。

结合起来看，和日本(Japan)大本营相比，伊藤洋华堂在成都表现尚可，但弊端和危机同样不容小觑。也就是说，所谓“伊藤有成都就行”，不过是带着滤镜的一厢情愿。

需加码单店个性化

伊藤洋华堂发展中的巨大落差表明，靠连锁优势，靠“超市+百货”的综合业态，已无法持续让消费者买账了。

正如“咫尺研学”所剖析的：“超市过去着眼于连锁经营的经营效率，而现在则注重契合顾客和地域特点的店铺，从大超市回到小店铺，从标准化回归个性化，从某种意义上来说是‘回归原点’是一种趋势。”

在“咫尺研学”看来，关键在于根据地区特点打造卖场，加重单店个性化，直击单店所在地消费者的购物和生活(Life)需求。

这之中，伊藤洋华堂的日本(Japan)同行LIFE超市是个先行者。

转向地区个性化路线后，LIFE超市更重视“贴近当地”，大型综合超市、与服装超市相结合的复合型超市、以食品为主体的超市、城市中心的小型商店等，开店形式多样化，以承接消费者的差异化需求。

图源LIFE超市官网

正因如此，当伊藤在亏损“泥潭”挣扎时，LIFE超市2023年3月~11月的零售业务销售额为5804亿日元（折合国人币276.67亿元），利润为195亿日元，利润率3.4%。

是伊藤洋华堂的高管们没有认识到门店个性化的重要性吗？事实上，伊藤官方也曾鼓励店铺个性化，希望(Hope)每家门店能最大限度地满足消费者需求，从而达成效果最大化。

但如此关键的转型，不是官方鼓励便能落地的，何况伊藤的传统决策机制是总部集权驱动，行政官僚化气息较浓，难以应声而动。

另一方面，单店个性化需要管理颗粒度、执行效率兼具，对于动作缓慢的伊藤洋华堂来说，推进、达成的难度之高不言自明。

不要说单店个性化了，就是聚焦食品这件事，伊藤也是拖到不能再拖才出手。

据城市产业动力研究院梳理，近30年，食品在商超零售中的支柱角色进一步凸显，1989年，日本(Japan)大型商超商品销售中，食品销售占比为42%，到2022年，这一比重增加到80%，服装销售占比从1989年的32%下降到5%。

但是，直到2023年3月，7 i控股集团才宣布，将退出服装业务，预计将来将进一步集中于投资食品和便利店业务。

从上述作风看，7 i控股集团也好，伊藤洋华堂也罢，可能许看清了消费形势，也明白其中的一些问题，但能否尽快调整，顺势而行，就是另外一回事了。

当年，胖东来一行在成都伊藤洋华堂总部访问，办公区一条标语引人注目，上面写着：“对应变化和贯彻基本。”

如今，如何对应新的变化、贯彻新的“基本”，成了“百年老店”最大的挑战，伊藤洋华堂已然避无可避。

参考资料：

1.《伊藤洋华堂要被卖？》，联商网

2.《伊藤不行了？》，见成都

3.《在“福地”成都，伊藤洋华堂也难逃关店的最终结局》，界面新闻(News)

4.《亚洲型超市新趋势：去标准化+单店个性化》，咫尺研学

本文来自微信公众号“新零售商业评论”（ID:xinlingshou1001），作者：响马，编辑：葛伟炜，36氪经授权发布。

该文观点仅代表作者本人，36氪平台仅提供信息存储空间服务。

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